İstanbul
Pekin
çin dış ticaret merkezi

Çin’de Nasıl Rekabet Edilir?

İster diş macunu satıyor olsunlar isterse elektrik akta­rım ekipmanı, Çin’in küçük ama yüksek karlılık sağla­yan üst segmentinde, yani bu ülkedeki yabancı oyuncuların geçmişten beri başarılı bir şekilde rekabet ede­bildikleri segmentte, çok uluslu şirketler egemen du­rumda. Dolayısıyla, üst segmentte başarılı olanların or­ta pazara doğru hamle yapması ciddi bir risk barındı­rıyor. En önemli tehlikelerden biri, yeni ürün ve hiz­metler nedeniyle eskilerinin satışlarının düşmesi. Ne de olsa, daha alt segmentlerdeki müşterilere satış, üst segment ürünlerinin satışlarını olumsuz şekilde etkileyebilir.

Ayrıca, bu şirketler, ürünlerinin farklı şekiller­de pazarlanması tehlikesiyle de karşı karşıyadır. Örne­ğin, bir şirket Çin’de 10 Dolar’a sattığı tişörtleri ABD’de 20 Dolar’a satıyorsa, girişimci bir dağıtımcının bu tişört­leri Çin’de satın alarak ABD’de satma olasılığı yüksek­tir. Bu nedenle, çok ulus lu şirket yöneticileri, Çin’in üst ve “yeterince iyi” segmentleri arasındaki farkları anlamak için özenli pazar analizleri yapmalıdır. Örne­ğin, belirli bir şirkete özel avantajlar sağlayan coğrafi ayrımlar bulunabilir. GE Healthcare’in Çin’ deki MR ci­hazı satışlarını artırmak için kullandığı strateji üzerin­de durabiliriz. Bu şirket, Çin’in uzak ve mali kısırlara sahip ikincil ve üçüncül kentlerindeki (diğer çokuluslu şirketlerin nadiren yatırım yaptığı Hefei ve Lanzho­u gibi kentler) hastaneleri hedef alarak, basitleştirilmiş cihazlar üretmeye başladı. Bu “yeterince iyi” segment gerekli tüm koşulları sağlıyordu: Hızla büyüyen bu pa­zardaki müşterilerin satın alma ölçütleri yakın gelecek­te değişebilir görünmüyordu. GE’nin maliyet yapısı sektördeki diğer orta segment pazar oyuncularıyla re­kabet etmesini mümkün kılıyordu. Ve şirketin üst seg­mentteki tanı cihazlarının satışlarının düşmesi riski az­dı, çünkü büyük kentlerin hastaneleri daha düşük ka­liteli MR cihazlarına yönelme isteklisi değildi.

Çin pazarı kadar hızlı, ciddi şekilde de­ğişen bir başka ülke pazarı bulunmamaktadır.

Ama pazarlar dinamiktir ve gezegenimiz üzerinde pazarların Çin’deki kadar hızlı ya da ciddi şekilde de­ğiştiği bir başka ülke bulunmamaktadır. Dolayısıyla, çokuluslu şirket yöneticileri, üst ve “yeterince iyi” seg­mentlerin zaman içinde ne kadar yakınlaşabilecekleri­ni de düşünmelidir. Yeni ortaya çıkmakta olan tehlikeleri ve fırsatları saptamak için geleneksel tahmin yön­temleri (senaryo planlaması, savaş oyunları, üst seg­mentteki müşterilere danışma vb.) kullanılabilir. GE Healthcare’in MR cihazları sektöründeki genişleme planlarına dönersek: Bu şirketin Çin’deki sağlık hiz­metlerinin gelişimine katkıda bulunma vaadi ile kamu­oyuna açıkladığı daha az ayrıcalıklı bölgelerdeki sağ­lık hizmetlerini geliştirme isteği birbirlerini destekledi. Devletin amaçlarını bilen GE Healthcare, üst, orta ve alt segmentler arasında belirli kesişmelerin olacağını ve “yeterince iyi” alanda karlı fırsatların çıkacağını an­lamıştı.

Çok uluslu şirket yöneticileri, yeni ürünlerin eskilerin satışlarını düşürmesi riskini ve dinamik pazarla­rın üst segmentteki pozisyonları üzerinde ne tür etki­lerde bulunacağını değerlendirdikten sonra, “yeterince iyi” alandaki olası fırsatlar üzerinde duracaktır: Daha düşük satın alma maliyetlerinden, daha büyük imalat ölçeklerinden ve dağıtım sinerjilerinden yararlanabilir­ler mi? Ardından, hangi yeteneklerini geliştirmeleri gerektiğine karar vereceklerdir: Organizasyonları, orta pazardaki müşterileri kendilerine çekerken üst pazarındaki pozisyonlarını tehlikeye atmayacak ürünleri, hiz­metleri, markaları ve satış yaklaşımlarını geliştirme ye­teneğine sahip mi? GE Healthcare’in yapmış olduğu gibi, yalnızca “yeterince iyi” segmentteki fırsatları ve bu segmentin gerektirdiği kaynakları incelemeye yö­nelik ekipler kurmaları gerekebilir. Ayrıca, orta segment pazarında deneyim sahibi yerel yöneticileri işe almak ya da yeni teknolojileri ya da uzmanlık bilgilerini elde etmek için yerel şirketleri satın almak isteyebilirler.

Orta segment pazarına girmek isteyen bu tür çok uluslu şirketler genellikle bir “ofansif defans” stratejisi­ni kullanır: Yükselişe geçmeye çalışan yerel oyuncuların ve kendi ölçek avantajlarından yararlanmanın yol­larını arayan yerleşik küresel oyuncuların önünü kesmek için “yeterince iyi” alandaki pazar paylarını artır­maya çalışırlar. Örneğin, GE Healthcare, “yeterince iyi” alana diğerlerinden önce girerek, aralarında Min­dray, Wandong ve Anke’nin de bulunduğu iddialı yer­li şirketler karşısındaki pozisyonunu koruyabilmişti. GE bugün de ürün yelpazesini optimize etme ve sattı­ğı cihazlar için en iyi hizmetleri sunma çabalarını sür­dürüyor. 2004 yılında yaklaşık 120 milyon dolarlık bir satış geliri elde eden şirket, 238 milyon dolarlık paza­rın yüzde 52’sini ele geçirmiş oldu. GE, aynı stratejiyi aralarında Hindistan’ın da bulunduğu gelişmekte olan başka ülkelerde de uygulamaya sokuyor.

Çok uluslu şirketler açısından yukarıdan aşağıya atlamanın zorlukları vardır. Yeni ürünlerin eskilerinin satışını düşürmesi riskinin ve alt segmentlere inmenin olağan zorluklarının dışında, müşteri tercihlerinin hız­la değişmesi ve rakiplerin tepkileri nedeniyle hızlı uyarlamalara ihtiyaç duyulur. Ayrıca, büyük olasılıkla, “yeterince iyi” alandaki rakiplerinin maliyet yapılarını inceleyerek daha düşük fiyatlarla nasıl olup da kar edebildiklerini incelemeleri gerekir. Örneğin. yerel te­darikçilere yönelmek, büyük çokuluslu şirketlerin ma­liyetlerini yerli rakiplerinin maliyet düzeyine indirme­lerine yetmeyebilir.

Aşağıdan Yukarıya Tünel Açmak

Çok uluslu şirketler uzun yıllar boyunca alt segment­lerdeki yerel oyuncuların daha üst segmentlere yükselme ve buralarda rekabet etme yetenek ve istekleri­ni küçümsedi. Bugün de, bu konudaki yanlış hesapla­rının ceremesini çekiyorlar. Yakın geçmişteki gelişme­lerle birlikte Çin pazarındaki rekabet yoğunlaşırken Çin şirketleri daha üst segmentlere ve daha ötesine hamle yaptı.

Birleşmelerle başlayalım. Uzun yıllar boyunca, tek tek sektörlerde alt segment müşterilerine hitap eden ve genellikle bölgesel ihtiyaçlara odaklanan yüzlerce şirket vardı. Bu şirketlerin pek çoğu karsız çalışıyordu. Örnek olarak Red Star Appliances ya da Wuhan xi Daa Industial Stock verilebilir. Ancak, Çin’deki serbest piyasa reformları nedeniyle bu şirketlerin en zayıfları iflas ederken tüm sektörlerde birleşme dalgaları yaşa­nıyor. Red Star, Wuhan Xi Daa ve zarar eden 16 baş­ka şirket 1990’lı yıllar boyunca çok sayıda dönüşüm­den geçerek ev aletleri üreticisi Haier’i ortaya çıkardı. Devlet desteklerinin de yardımıyla her sektörde Haier benzeri bir ya da iki yetkin oyuncu çıktı ortaya. Çin ekonomisinin hızlı büyümesi ayakta kalan bu şirketlerin ölçeklerini büyütmelerini ve AR-GE ve marka yarat­ma gibi yeteneklerini geliştirmelerini mümkün kıldı. Daha önce görmüş olduğumuz üzere, iç pazarda ba­şarıya ulaşan bu şirketlerin bir bölümü zamanla bir di­zi sektörde küresel şirketleri doğrudan doğruya tehdit etmeye başladı.

Şimdi de, orta alandaki hızla büyüyen müşteri ta­banına bakalım. Çinli müşteriler (bireysel tüketiciler, işletmeler ya da devlet kurumları), uluslararası ürünler için yüzde 70’ten yüzde 100’e varan oranlarda fiyat farkı ödemeyi giderek daha az istiyor. Dünya marka­ları için en fazla yüzde 20 ya da yüzde 30 fark ödeyebilirler. İtalyan süt ürünleri devi Parmalat, meyveli yo­ğurtlarının kâsesini 24 sente satmaya çalıştığında bu gerçekle karşılaştı. Müşteriler, yüzde 50 düşük fiyatlı yerel markalara yöneldi. Marka, inovasyon ve kalite, yani Çin’deki çok uluslu şirketlerin ayırt edici özellik­leri, müşteriler açısından en önemli farklılaşma unsur­ları olmaktan çıkmıştı. Fiyatlara ilişkin bu duyarlılık, geçmişte alt segmentlere odaklanmış olan hırslı Çin şirketlerine yeni olanaklar sağlıyor. Bu şirketler, alıcı­ların çok daha düşük fiyatlı ürünlerin kalitelerine iliş­kin kuşkularını gideren yeterince iyi ürünler tasarlayıp piyasaya sürerek, alt segmenttekinden daha yüksek karlılık düzeylerine ulaşabiliyor. Alt segmentteki rekabetin çok şiddetli olması da daha iyi yönetilen yerel şirketlerin daha üst segmentlere yönelmesini teşvik ediyor. Çin’deki tüketim talebinin patlamaya başlama­sından önce bu şirketlerin gidebilecekleri bir yer yok­tu. Ama artık var.

Alt segmentten “yeterince iyi” segmente ve sonra­sında da küresel sahneye yükselme yolculuğu genellik­le 10 yıldan fazla sürüyor. Ama bunu başaran Çin şir­ketlerinin sayısı giderek artıyor. Örneğin, 1984 yılında kurulmuş olan Lenova, bir ortak girişim aracılığıyla “ye­terince iyi” segmente girdikten sonra orta pazarda bü­yüdü ve 2005 yılında IBM’in kişisel bilgisayar bölümü­nü 1,75 milyar Dolar’a satın alarak uluslararası markası­nı oluşturdu. Şirket şu anda dünyanın üçüncü büyük PC üreticisi. Benzer şekilde, 1988 yılından bu yana bü­yümesini sürdüren cep telefonu ve sabit telefon ağları üreticisi Huawei Technologies, Standard & Poors’un dünyanın en büyük 50 telekomünikasyon şirketi listesi­ne giren şirketlerin 31’ini müşterisi haline getirdi.